日本蔦屋書店:全球最火書店的秘密

案例資訊
礪石商業評論
 2.14w
2019-11-06

奧利奧不只賣餅干,可口可樂不只賣可樂,歐萊雅不只賣化妝品,盒馬不只做超市,書店更不只賣書……到底什么是新零售的“新”之所在?

“如果蘋果只做計算機批發,不開Apple Store實體店會怎樣?如果愛馬仕就是單純地做圍巾,沒有實體店,會是什么樣子?”在下定決心開日本最大的實體書店之前,增田宗昭問了自己這個問題。彼時圖書出版業大震蕩,關店潮在全球范圍內蔓延,傳統書店岌岌可危。

但這一切并沒有阻止增田宗昭開書店的決心,他深信自己手里握著未來。如今,蔦屋書店不僅在行業的一片愁云慘霧中存活了下來,還成為新零售領域的范本和先行者。

蔦屋書店的標簽有很多:森林圖書館、北野武最愛的書店、日均人流量破萬……30多年間,蔦屋書店在全世界開了1400多家店,霸占了日本90%的圖書營業額,每月盈利上億日元,其母公司CCC旗下的“T-Card”積分卡活躍用戶更是占到了日本人口總數的50%以上。

新零售有一句戲稱:“盒馬鮮生是拿著超市的租金做餐飲,而新書店則是拿著書店的租金做零售。”新零售到底應該是什么樣子,目前中國市場上還沒有一個滿分的回答,但“不務正業”的蔦屋書店卻是一個非常好的案例。


1 蔦屋1.0:“書+X”初養成


上世紀70年代,百貨剛剛興起,日本百貨大佬——西武百貨創始人水野誠一就已經預料到20年后百貨即將面臨的衰退。于是,在1974年,他便把百貨和大型書店結合起來,形成了一種新的營銷模式。在當時,這樣潮流之先的百貨+書店吸引了一大批愛書人士,這其中就包括增田宗昭。 

 難道只有百貨商場可以和書店一起經營?書還可以+什么呢?帶著這樣的疑問,增田宗昭開始創業了。

1983年,他在自己的家鄉大阪府枚方市開設了一家可以租賃唱片、錄像帶,又能買書、喝咖啡的店。這是他自己策劃的一種全新模式——錄像帶、唱片、書籍的三位一體。之所以要以“書店”冠名是因為當時的錄像店成人色彩很重,書店更有格調一些。

彼時日本的書店、CD店、DVD店行業沒落勢頭明顯。增田宗昭的第一個書店就遭到了很多人的質疑。但增田宗昭堅持的原因非常簡單:當時日本的唱片CD賣得很貴,一個就要上百人民幣,很多人根本沒有機會聽或看。蔦屋書店就是要提供給人們一個場所,讓“對生活有品質追求的人”更容易找到喜歡的、適合的好東西。

 

這間經營到晚上11點的書店很快獲得了年輕人的青睞,僅一年便擴張至55家。1985年,增田宗昭成立了CCC(Culture,Convenience,Club)公司。CCC的定位是一家策劃公司,正如名字本身的意義,旨在為消費者提供文化與便利,倡導不一樣的生活方式。公司不但剛成立便擁有了會員經營和社群經濟的雛形,還錨定了今后的發展領域:書店、圖書館、商業設施和家電。

原因很簡單,這四個領域的底層邏輯都是“生活方式的提案”,只是提案的載體不同。增田宗昭要做的就是通過生活方式附著的不同載體,來重構這些傳統業態。正如增田宗昭所說,“賣書不是賣書籍本身,而是賣書籍里面的內容,書籍里面所表述的這種生活方式。”

1986年,蔦屋書店開始連鎖化,如7-11一樣慢慢成為日本人生活中習以為常的存在。在接下來的幾年里,增田宗昭開始在日本各地開設不同風格的蔦屋書店,不同地區的店面有著不同的經營模式。這種傳統一直延續至今,如今蔦屋書店在全球已經有了1400余家分店,但每一個門店的定位、設計和功能都不盡相同。比如,在老人為主的社區,它就會按照老年人的生活方式和習慣需求進行設計,處處體現溫暖貼心;在小孩兒多的社區,就會采用明亮的裝修,搭配兒童活動中心;在年輕人多的地方,則會把店面設計得年輕、新潮、充滿活力。 

 

在增田宗昭的觀念中,如果按照第一家店的成功模式復制一家一模一樣的店,結果一定是失敗的——只有真正關心不同用戶的需求的店才可以長久生存。“如果顧客不來會覺得自己吃虧了”,這是增田宗昭一直堅持的開店宗旨。

如今,不管你走到哪里都能看到可以租賃DVD、購買書籍和唱片的蔦屋書店,對日本人來說,它已經是他們日常文化消費生活的一部分。周末如果想在家觀影,就一定會去蔦屋書店找到他們想看的作品,租回家。


2 蔦屋2.0:書店觸網


進入21世紀,CCC上市,隨之網絡時代悄然來臨。人們對于文化產品的消費發生了巨大的變化,單純依靠線下產品的蔦屋書店,面臨著巨大的挑戰。

增田宗昭意識到了網絡時代帶來的危機,便開始展開網絡購物、媒體廣告、移動內容業務。2002年,網絡配送服務開始運行。用戶可以通過網絡進行DVD預定,由附近的店面送貨上門,歸還時,可直接通過附近郵局歸還。這無疑是蔦屋書店利用網絡進行升級的一次全新嘗試。 

  

但是隨著互聯網業務的推進,增田宗昭意識到了問題,這并不是他的初心。如果只是賣書,那亞馬遜就夠了,而增田宗昭要追求的則是“亞馬遜辦不到的事”——生活的提案。要做到生活提案,靠網絡是行不通的,一定需要實體的空間。靠著自己“做企劃”的初心,增田宗昭放棄了網絡,又全身心地投入到實體店業務的規劃與創新中。

但放棄互聯網并不意味著“舍棄了網絡而選擇了實體”,2003年,增田宗昭布局了一個新的企劃方案:跨業種通用積分服務——“T-Card”。 

 

雖然很多商場都推出了積分卡業務,但T-Card最大的優勢就在于更廣泛的通用。一張小小的卡片就將書店的用戶與眾多百貨中心、超市形成連接,構成了全日本最大的零售用戶群體。增田宗昭把用戶關系變成了一種有價值、可變現的資產,通過數據賦能和特許經營,T-Card串聯起了日本人生活中需要經歷的各個場景。

截止到2018年9月,T-Card聯盟企業數達940928個,這其中包括了全日本最大的加油站、消費者身邊高頻的宅急送、羅森便利店等衣食住行各個方面。會員數量也達到6788萬人,活躍用戶占到了日本總人口的50%以上。

這樣國民級的數據網絡,每天甚至每時每刻都在積累更新覆蓋日本人的購買信息。在十余年的積累后,這張大數據網變成了蔦屋書店甚至CCC最有力的“競爭武器”。

許多人好奇蔦屋書店這樣的實體書店到底是如何實現盈利的。增田宗昭道出了其中的秘密:盈利中只有20%來自于圖書音像制品銷售,其余80%則來自于T-Card特許經營業務。增田宗昭想做的并不是怎樣把書賣出去,而是一家策劃公司——只要讓用戶開心,怎么做都可以。而T-Card帶來的全面數據網正是蔦屋書店提供精準服務的核心所在。 

 

“如果你不了解你的消費者,你就無法取悅他。就像是經營一家餐廳,如果客人喜歡吃肉,那我們就準備肉食;如果客人喜歡吃魚,我們就準備魚。”許多人明白這句話的道理,但卻很少有像增田宗昭一樣把這句話落實到實處的。“我們這些店家,必須積極提供生活提案,找出對每一位客人而言有價值的商品。這種提案力是我們應該具備的。”增田宗昭認為,實體店要具備“推薦”的能力,告訴顧客“這對你是有益的”。


3 蔦屋3.0:叫板互聯網


很多人認為實體店面已經失去意義,但增田宗昭的看法卻恰恰相反。“要將企業與品牌的概念直接讓顧客看見、體驗、分享,在網絡這樣的場合是很困難的,畢竟網絡是虛擬的。”

大品牌無不以壓倒性的品牌實力設計原創店面,在待客、質量、裝潢與展店策略上不遺余力。沒有什么是比店面更好的品牌廣告了,蘋果、愛馬仕都深諳此道。增田宗昭說:“在澀谷十字路口前最精華的地段,開一間展現CCC概念的店,應該會比任何廣告都有沖擊性吧?”

  

就這樣,2012年,增田宗昭在實體書店最困難的時候,開始規劃一家規模巨大的線下書店。所有人都不理解增田宗昭為何要在“出版蕭條”“脫離書本”的背景下,開一家那么大規模的書店。這怎么可能成功?為了證明自己的企劃沒有錯誤,增田宗昭便在日本中產階級聚居的地方——代官山,開設了第一家“真正意義”上的蔦屋書店。

增田宗昭的邏輯在于,隨著人們精神文化需求的提高,網絡已經不能滿足人們的需求。為顧客提供多元化體驗,將成為實體書店的趨勢:實體書店應該以美學體驗向顧客展示品牌性格,吸引消費人群;以設計體驗給人以視覺、聽覺、觸覺與嗅覺的舒適感,提升品牌價值;以服務體驗增進與消費者的互動,促進消費行為,使顧客對品牌產生忠誠度,增強消費黏性。  

以代官山蔦屋書店為核心的代官山T-SITE生活方式中心由此形成了。這家復合型文化空間蔦屋書店超越了過去的蔦屋書店,以內容提案的方式重構書店空間,為用戶帶來極致體驗。從書店的外表設計到店內的各種設施陳設布置,每一個細節都體現了增田宗昭對于“生活方式”的追求。它不僅包含餐廳、照相器材店這樣具有獨特氛圍的店鋪,還有包含書籍、雜志、音樂、電影、餐飲......多重業態的搭配組合。

網絡與實體發揮相乘作用最有利,增田宗昭一直堅持,“我要賣的不是書,生活提案才是我認為非賣不可的東西。我希望代官山蔦屋書店變成擁有許多生活提案的文化森林。要做到這點,靠網絡是行不通的,一定需要實體空間。”  

 

代官山蔦屋書店的三棟兩層建筑幾乎保留了原木自有的特色,半透明的玻璃門與落地窗讓屋內空間與屋外自然巧妙地搭接在一起,閱讀的同時可以體會到自然帶來的輕松與平靜,森林圖書館由此得名。

為了將用戶的體驗更加升華,蔦屋書店沒有像其它書店一樣按照不同圖書的類別擺放圖書,而是以“愛書人的個人書架”為理念,設置混合性的書架。以相關主題、興趣喜好為排列方式,讓人們可以輕而易舉地從自己想要的書找到關聯好物:料理區除了料理書籍外,還有世界各地的食材可以購買;旅行區的后面則是一個個性化的旅游設計柜臺,為有需求的客人即刻制定計劃......增田宗昭說,“只要我們能向顧客提交一份他‘想要’的方案,那么簽約便是水到渠成的事情。” 

  

蔦屋書店以“書+X”模式構建體驗場景,用設計、服務、感知來營造親切感和共鳴。“新零售”概念里的人、貨、場重塑,在這里生動實現了。

蔦屋書店針對“黃金人群”(擁有較多知識儲備和較強鑒別能力的高品位人群),采用了“專家級導購”的營銷策略。這一策略的邏輯與英國著名的《百萬富豪的禮物買手》真人秀節目中那些拿著重金去幫富豪“花錢”,提供服務的核心邏輯完全一致。只是蔦屋書店將這個“富人的特權”批量化和標準化了。最終蔦屋書店代官山店,以每天約600萬人民幣的收益擊破了質疑的聲音。

“企劃”是增田宗昭反復提及的一個詞,蔦屋書店要做的是一個企劃公司,而不是一個僅僅把書賣給顧客的書店。那些效益不好倒閉的書店的問題就在于“賣書”,沒有站在顧客的角度去思考如何才是他們想要的方式。而蔦屋書店正是把“賣場”變成了“買場”,站在顧客的角度,為他們的內容選擇提供了多種多樣的方案與建議。 

 

2015年,蔦屋家電開業,這次的新嘗試則是增田宗昭對零售業模式又一次新的探索和嘗試,相較于前一次的“意義覆蓋”,這一次的“覆蓋”則更加徹底。將“書店”和“家電”跨界結合,從“內容提案”到“生活方式提案”,更新了一種全新的生活方式設計。與代官山蔦屋書店相似的是,在蔦屋家電內,不同區域類別的書籍旁邊仍然搭配著可以直接買走的產品。例如,美容書旁邊擺放的是多種多樣且富有針對性的美容儀;B&O產品在唱片區設立“店中店”......

接下來的幾年,蔦屋書店又開設了湘南T-SITE、枚方T-SITE,各種提供新生活方式的設施在日本一個接一個地建立起來。在這個書籍、CD、家電販賣都不景氣的時代,它以“生活方式提案”為切入點,實現了一次又一次逆襲。

近年來蔦屋書店的營業額屢創新高,代官山店甚至還帶動了整個代官山地區的發展。有人說,它打破了誠品書店對于“生活館”經營理念的推崇,也結束了誠品書店在亞洲的傳奇。如果說誠品書店是為讀者提供一個適合讀書的環境,讓人們心甘情愿地想要將喜歡的書帶回家,那蔦屋書店則像一個“未來自己”的空間,放著你即將遇到和愛上的物品。

對于增田宗昭來說,成為“世界第一的企劃公司”一直是他的目標,但這個第一并不是第一名,而是無論讓員工還是顧客都感到最快樂、最幸福。在未來,“選擇”與“推薦”將成為企劃的關鍵,因此大數據必須進行變革。而增田宗昭的公司CCC擁有著龐大的顧客數據,未來增田宗昭要實現的就是將兩者更加緊密地聯合在一起,讓顧客在多樣化的商品中,找到最適合自己并且能夠感到興奮的東西。


4 挑戰“中國市場”:拭目以待


中國作為世界上規模最大、最具潛力的消費體,蔦屋書店自然不愿錯過。今年有消息稱,蔦屋書店中國首家店將在2020年落地杭州,但它的經營模式在中國有可能行得通嗎?

中國有著比日本更激烈的競爭環境,網絡經濟的繁榮,極大地壓扁了傳統零售商的生存空間。隨著阿里、京東、蘇寧對新零售的布局,這條賽道的競爭必將更加激烈。在不同的國情、收入水平和消費能力之下,蔦屋書店能否精準把脈中國人,成為他們的企劃顧問,還要打個問號。

但積極的一面在于,西西弗、單向空間等新型書店近年來在中國的門店數量呈現不斷增長的趨勢。比如1993年誕生的西西弗書店,僅2018年就新增門店83家,且大多數門店不到一年就實現盈利。2018年,西西弗書店營收更是高達9億,較2017年的5.2億增長了73%。2019年,西西弗的目標是全國新開店100家,營收向15億元沖刺。

據《2018-2019中國書店產業報告》顯示,西西弗書店、樊登書店、仁義禮智信書店均計劃在2019年開店100家以上,在未來三年,計劃開100家新店的品牌書店則有機遇空間、中信書店等11家。

西西弗、單向空間等書店將業態拓寬,通過空間美學設計把書店營造成一個舒適的場景,以此提升讀者的體驗感。這套打法,其實多半都借鑒于蔦屋書店的成功經驗。如今“師傅”來到中國,理論上應該更勝徒弟一籌。 


5 結語


2016年的云棲大會上,馬云首次正式提出了“新零售”的概念,之后“新零售”成了熱門。傳統便利店、傳統老牌商超的社區零售、電商巨頭的便利連鎖、便利蜂為代表的互聯網便利店,誰才是新零售真正的樣子?誰將“人”“貨”“場”全面打通?誰將線上、線下和物流完美融合,全方位升級了用戶的體驗?蔦屋書店不一定是中國市場最好的范本,但一定有極好的參照意義。

傳統的銷售似乎面臨著不可挽回的頹勢,周末筆者到北京西單的君太百貨吃了個飯,除了餐飲和車庫,很多樓層冷清得讓人心寒。線下渠道不行了么?答案必然是否定的,蘋果的Apple Store總是人滿為患,朝陽大悅城連工作日也熱鬧非凡,“悅界”(大悅城里的一個區域的名稱)的單向空間書店一直都一座難求。

那些將購物中心從“空間運營商”(把空間賣給品牌讓品牌自己去服務顧客)升級到“用戶運營商”的企業,為顧客提供有吸引力的生活提案,成為品質生活的“導師”,成為顧客未來生活的企劃師,必然讓顧客受益,進而惠及自己。

奧利奧不再專心賣餅干,而開始越來越像個游戲公司;可口可樂也從來都沒有專心致志地只賣可樂;歐萊雅也不只是賣一瓶不干燥的霜;所有奢侈品都不是賣給你衣服和包包。從“場景革命”開始之前,企業就知道消費者在消費的是一個個場景,而不是單純的商品。新零售的意義在于,如何利用大數據分析,將這些碎片化的場景,建構成有意義的、有趣的、個性化的“人”,為每一個顧客提供場景和意義的一體化解決方案。

這正是新零售的“新”之所在,誰能掌握了這一點,誰也就掌握了未來。

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